Area manager: cómo preparar la visita a tienda con datos

Una visita a la sede preparada con datos sigue tres fases. Antes de salir, el area manager reúne en una página la situación de la sede: valoración y distancia respecto a la media de la zona, temas recientes de las reseñas, reseñas sin respuesta, resultados de las encuestas y comparación con los competidores cercanos. Durante la visita parte de esos temas para preguntar al responsable y observar sobre el terreno. Después de la visita fija dos o tres acciones, cada una con un responsable y un plazo, y las revisa al cabo de 30-60 días.

En esta guía vemos qué poner en la hoja de la sede, cómo llevar la conversación sin convertirla en un juicio sobre las reseñas y cómo cerrar la visita con compromisos que se puedan comprobar. El método vale para cualquier red en la que un responsable de zona sigue varios puntos de venta, oficinas, clínicas o centros deportivos.

¿Por qué preparar la visita con datos?

El tiempo de un area manager es el recurso más escaso de la red. Sigue diez, veinte o treinta sedes, y cada visita es también una hora menos para las demás. Una visita que empieza sin datos tiende a seguir lo que se ve en ese momento: el almacén desordenado, el escaparate por arreglar, el problema del que el responsable quiere hablar. Son cosas reales, pero no siempre son las que los clientes señalan desde hace meses.

Una investigación de campo muestra cuánto cuenta la elección de prioridades para quien gestiona un punto de venta. En un experimento en una cadena de retail, a los responsables de un grupo de tiendas se les pidió que hicieran lo posible por reducir las bajas voluntarias del personal. Las bajas cayeron entre una quinta y una cuarta parte, pero los responsables pasaron tiempo de la atención al cliente a la gestión de personas, y las ventas no cambiaron (Friebel, Heinz, Zubanov, Management Science, 2022). Para una red se deriva una indicación sencilla. Cada objetivo asignado a una sede quita atención a otra cosa, así que conviene elegir pocos y elegirlos bien.

Para eso sirven los datos. Le dicen al area manager qué sedes visitar primero, con el método explicado en el artículo sobre qué sedes mejorar primero, y en qué concentrar la visita en cada una.

Antes de la visita: la hoja de la sede

La hoja de la sede es un resumen de una página que el area manager prepara antes de la visita, con la valoración y la distancia respecto a la media de la zona, los temas recientes de las reseñas, las respuestas pendientes, los resultados de las encuestas y la comparación con los competidores cercanos.

Una sola página, porque tiene que leerse en diez minutos y llevarse a la sede. Los elementos útiles son estos:

• valoración y distancia respecto a la media de la zona, en los últimos doce meses y en los últimos tres, para ver la tendencia;
• número de reseñas en el periodo, para entender cuán sólida es la valoración;
• temas recientes con su sentimiento, con dos o tres reseñas que los representen;
• reseñas sin respuesta y tiempo medio de respuesta;
• resultados de las encuestas, por ejemplo el NPS del punto de venta y los comentarios abiertos;
• competidores cercanos, con valoración y temas principales;
• acciones abiertas de la visita anterior, con su estado.

Los temas son la parte que orienta la visita. La valoración dice que algo no va bien; el tema dice qué. Leer las reseñas por temas y sentimiento, en lugar de una a una, es el paso descrito en el artículo sobre el análisis de reseñas sede por sede. Merece la pena incluir también un tema positivo: la visita resulta más equilibrada y el responsable entiende que los datos cuentan también lo que funciona.

En el ejemplo ilustrativo la hoja ya dice mucho antes de entrar. La sede está por debajo de la media de la zona y de los competidores, la valoración está empeorando, el tema que pesa es la espera en la recogida, hay reseñas sin respuesta y una acción de la visita anterior va con retraso. La amabilidad del personal, en cambio, es un punto fuerte que conviene reconocer.

Durante la visita: preguntas que parten de los temas

La conversación con el responsable funciona mejor cuando parte de lo que escriben los clientes, citado con precisión. «La valoración es baja, ¿qué está pasando?» pone al responsable a la defensiva y lleva a respuestas genéricas. «En las reseñas de los últimos tres meses vuelve a salir la espera en la recogida, sobre todo los sábados: ¿cómo están organizados los turnos en esa franja?» lleva directamente a la causa.

El responsable suele conocer la causa mejor que nadie: un empleado de baja desde hace semanas, una entrega que llega tarde todos los lunes, unas obras delante de la entrada. Escucharlo forma parte de la visita, y sus explicaciones se anotan en la hoja junto a los temas. Cuando es posible, conviene hacer la visita en el horario en que aparece el problema, como se hace con un mystery shopping dirigido.

Las reseñas sin respuesta merecen una pregunta aparte. Quién responde, la sede o la sede central, es una decisión organizativa que conviene aclarar de una vez por todas, como explicamos en el artículo sobre quién responde a las reseñas.

Después de la visita: dos o tres acciones y una revisión

La visita se cierra con una lista breve. Dos o tres acciones son un compromiso que la sede puede mantener junto al trabajo de cada día; diez acciones se convierten en una lista que nadie revisa. Cada acción tiene un responsable con nombre, un plazo y un indicador elegido antes de empezar.

El indicador tiene que estar ligado al tema. Si el problema es la espera, se mira el porcentaje de reseñas negativas que citan la espera y, si las hay, las respuestas de las encuestas sobre los tiempos. La valoración media se mueve más despacio y depende de muchos factores. Qué indicadores usar en cada nivel de la red se explica en el artículo sobre los KPI de la gestión de reseñas.

La revisión llega a los 30-60 días. Antes de un mes las reseñas nuevas son pocas y la señal es débil; después de dos meses se corre el riesgo de perder la relación entre acción y resultado. En las sedes con pocas reseñas conviene alargar el plazo o sumar una encuesta a los clientes, que da una señal más rápida. También un tema que no baja es información útil, porque indica que la acción elegida no bastaba o que la causa era otra.

¿Cómo cambia el trabajo del area manager?

Con la hoja de la sede, la visita deja de ser una ronda con calendario fijo. El area manager visita primero las sedes que los datos señalan como prioritarias y dedica a las estables visitas más cortas o una conversación a distancia. Las mejores sedes de la zona se convierten en una referencia: los temas positivos de sus reseñas dicen qué prácticas llevar a las demás.

Cambia también la relación con los responsables de sede. Cuando la hoja es la misma para todos y los temas vienen de los clientes, la conversación pasa de las opiniones a los hechos, y el responsable sabe de antemano sobre qué se le va a valorar. Es la lógica de la local intelligence llevada al trabajo diario de quien gestiona las sedes.

Los ejemplos numéricos del artículo son ilustrativos y no se refieren a un cliente.