Qué sedes mejorar primero: un método para priorizar la red

En una red con decenas o cientos de sedes, la pregunta de quien dirige las operaciones es siempre la misma: ¿por dónde empezamos? La respuesta breve es esta. Se empieza por las sedes que están lejos tanto de la media de la red como de los competidores que tienen alrededor, porque son débiles para los estándares internos y para el mercado en el que elige el cliente. Dentro de ese grupo se ordenan las sedes por tendencia y por temas recurrentes en las reseñas, y se cierra con pocas intervenciones, cada una con un responsable y un plazo.

En este artículo explicamos cómo construir la matriz de dos ejes, qué hacer en cada uno de los cuatro cuadrantes, cómo usar los criterios secundarios y cómo evitar que la lista de prioridades se convierta en una lista de deseos. El método sirve para cualquier red: tiendas, oficinas, clínicas, gimnasios, restaurantes.

La priorización de sedes es el método con el que una red decide qué puntos de venta atender primero, cruzando la distancia de cada sede respecto a la media de la red con su distancia respecto a los competidores cercanos y ordenando los casos por tendencia y temas recurrentes.

¿Por qué no basta la clasificación de las peores sedes?

La forma más extendida de elegir las prioridades es ordenar las sedes por valoración media y quedarse con las diez últimas. Es sencillo, pero confunde dos situaciones muy distintas. Por poner un ejemplo ilustrativo, una sede con 3,9 en una zona donde todos los competidores rondan el 3,7 es la mejor opción disponible para el cliente de ese barrio. Una sede con 4,2 rodeada de negocios con 4,6 pierde cada día clientes que la comparan con los vecinos, aunque en la clasificación interna parezca estar bien.

Está además el problema contrario, el de las medias que se compensan. Ya en el nivel de zona, dos sedes con evoluciones opuestas producen un dato agregado estable. NielsenIQ lo describe para el análisis de ventas por punto de venta: si solo se mira el agregado, dos tiendas con tendencias opuestas se anulan entre sí y el rendimiento fragmentado queda oculto (NielsenIQ, 2021). Lo mismo vale para la reputación, y es la razón por la que en el método de la local intelligence la lectura parte de cómo se reparten las sedes alrededor de la media.

Por último, la valoración que cuenta para el cliente es la que ve junto a los competidores en el momento de la búsqueda. Google cita entre los factores del posicionamiento local la prominencia de un negocio y precisa: «Cuantas más reseñas y valoraciones positivas, mejor será el posicionamiento local de una empresa» (Google, Ayuda de Perfil de Empresa en Google). Lo explicamos en el artículo sobre reseñas y SEO local. Una clasificación solo interna no ve esa comparación.

Los dos ejes de la matriz

El primer eje es la distancia respecto a la media de la red: la valoración de la sede menos la valoración media de las sedes comparables. En las redes muy heterogéneas conviene usar la media de la zona o del formato, para que una sede de centro comercial se compare con otras sedes de centro comercial. Este eje dice cuánto se aleja la sede de los estándares que la marca consigue en otros sitios.

El segundo eje es la distancia respecto a los competidores cercanos: la valoración de la sede menos la valoración media de los negocios de la misma categoría en su zona. Elegir bien los competidores es la mitad del trabajo, y lo explicamos en el artículo sobre cómo hacer el benchmarking de la competencia en cada sede. Este eje dice cómo ve la sede el cliente que la compara con las alternativas.

Para que la comparación sea correcta, los dos ejes se calculan sobre el mismo periodo, por ejemplo los últimos doce meses, y con un mínimo de reseñas. Una sede con ocho reseñas puede pasar de 4,6 a 3,9 con dos opiniones negativas (ejemplo ilustrativo), así que se señala aparte y se deja fuera de la matriz.

Qué hacer en cada cuadrante

Los cuatro cuadrantes no son juicios sobre las personas que trabajan en la sede. Son cuatro situaciones distintas, que piden respuestas distintas y a menudo implican a departamentos distintos de la empresa.

El cuadrante más descuidado es el de las sedes con competencia más fuerte. En los informes internos estas sedes aparecen por encima de la media, así que no llaman la atención. Y, sin embargo, es ahí donde se pierden clientes sin darse cuenta: los temas de las reseñas de los competidores suelen decir qué falta, ya sea un horario más amplio, un servicio adicional o esperas más cortas.

También hay que aprovechar el cuadrante de las sedes que estudiar. Las mejores sedes de la red son la prueba de que un estándar más alto es posible en las mismas condiciones, y los temas positivos de sus reseñas indican qué prácticas replicar.

Tendencia y temas recurrentes: los criterios secundarios

Dentro del cuadrante de las sedes que hay que mejorar primero puede haber muchas sedes. Para ordenarlas hacen falta dos criterios secundarios.

La tendencia compara la valoración de los últimos tres meses con la de los últimos doce. Dos sedes en la misma posición de la matriz pueden moverse en direcciones opuestas: una se está recuperando tras un cambio de responsable, la otra lleva un trimestre empeorando. La segunda va primero, porque el problema está en curso y las reseñas nuevas siguen llegando.

Los temas recurrentes dicen qué hay que corregir y, por tanto, si la intervención es posible. Si en una sede los clientes hablan sobre todo de esperas y amabilidad, la intervención es en la sede: turnos, formación, organización. Si hablan de precios o de surtido, la palanca suele estar en la sede central. El mismo tema en muchas sedes de una zona señala un problema de organización más que de puntos de venta concretos. Cómo leer los temas se explica en el artículo sobre el análisis de reseñas por temas y sentimiento.

A igualdad de posición, tendencia y temas, entran en juego dos criterios prácticos: el peso de la sede (tráfico, facturación, importancia estratégica, visibilidad de la zona) y la facilidad de la intervención. Una corrección que requiere un cambio de turnos se hace en dos semanas; una reforma requiere presupuesto y meses de trabajo. Las dos hay que decidirlas, pero la primera no tiene por qué esperar a la segunda.

En el ejemplo ilustrativo la matriz reduce 140 sedes a 17 casos, y los criterios secundarios, a 6. Seis sedes se pueden seguir una a una en el trimestre, con visitas, acciones y controles. Diecisiete, no.

Pocas intervenciones, con un responsable y un plazo

Una lista de prioridades solo es útil si se convierte en una lista de intervenciones. Para cada sede elegida conviene escribir una sola línea, con seis elementos:

• la sede y el cuadrante en el que está;
• el tema que corregir, con dos o tres reseñas recientes que lo representen;
• la acción concreta, descrita de forma que se pueda comprobar;
• el responsable, con nombre y apellido;
• el plazo;
• el indicador que volver a revisar y la fecha de la revisión.

El indicador se elige antes de intervenir. Si el tema es la espera, se mira el porcentaje de reseñas que citan la espera con tono negativo, no solo la valoración media, que se mueve más despacio. Qué indicadores usar en cada nivel de la red es el tema del artículo sobre los KPI de la gestión de reseñas.

Muchas acciones empiezan con una visita del area manager. Cómo prepararla con la ficha de la sede, las preguntas al responsable y la revisión al cabo de unas semanas se explica en la guía de la visita a la sede con datos.

¿Cada cuánto rehacer la clasificación?

Una cadencia trimestral es un buen punto de partida para la matriz completa: da tiempo a que se acumulen las reseñas nuevas y a que las intervenciones produzcan efectos. Las sedes del cuadrante que hay que mejorar primero se siguen, en cambio, cada mes, con una revisión de los temas y de las reseñas sin respuesta.

Hay dos errores que evitar al rehacer la clasificación. El primero es cambiar el periodo o los competidores de referencia de un trimestre a otro: la sede se mueve en la matriz porque ha cambiado el cálculo, no porque haya cambiado la sede. El segundo es sacar una sede de la lista en cuanto la valoración sube una décima. Un movimiento pequeño con pocas reseñas puede ser ruido; conviene esperar a que el tema corregido deje de aparecer en las reseñas recientes.

Con el tiempo, la matriz se convierte también en una medida del trabajo hecho: cuántas sedes han salido del cuadrante crítico, en cuánto tiempo, con qué intervenciones. Es un dato que habla a operaciones, marketing y dirección con el mismo lenguaje.

Los ejemplos numéricos del artículo son ilustrativos y no se refieren a un cliente.