Benchmarking de la competencia: cómo comparar cada sede de tu red

En una red de sedes el benchmarking de la competencia se hace sede por sede: cada punto de venta, oficina o clínica se compara con los negocios de la misma categoría que el cliente encuentra en la misma zona, con los mismos indicadores y en el mismo periodo. Una valoración de 4,3 no es buena ni floja en términos absolutos. Lo es frente a quien está alrededor.

Para una red con decenas o cientos de sedes esto significa renunciar a comparar la media de la marca con la media de los competidores nacionales, que dice poco a quien tiene que decidir dónde intervenir. En este artículo vemos cómo elegir los competidores de cada sede, qué comparar, cómo leer el resultado, qué errores evitar y con qué frecuencia repetir el análisis.

¿Qué es el benchmarking de la competencia por sede?

El benchmarking de la competencia por sede es la comparación sistemática entre cada sede de una red y los competidores de su zona, hecha con los mismos indicadores de reputación y de presencia online, para entender dónde la sede es más débil o más fuerte que las alternativas que el cliente tiene delante.

Es uno de los pasos de la local intelligence, la forma de leer sede por sede las señales que llegan de los clientes y del mercado. Aquí el objeto es el rendimiento: cuánto pesa cada sede frente a los competidores cercanos. Lo que las reseñas de los competidores cuentan del mercado local, es decir, lo que los clientes valoran o critican en los demás, es un trabajo distinto, que tratamos en el artículo sobre la market intelligence local.

Por qué la comparación se hace zona por zona

El cliente elige una sede en el momento en que la encuentra, y la encuentra junto a otras. En las búsquedas locales Google muestra un pequeño grupo de negocios de la misma categoría, cada uno con su valoración y su número de reseñas. Google indica que los resultados locales se basan principalmente en la relevancia, la distancia y la prominencia, y sobre la prominencia precisa: «Cuantas más reseñas y valoraciones positivas, mejor será el posicionamiento local de una empresa» (Consejos para mejorar el posicionamiento local en Google). La competencia que cuenta para una sede es, por tanto, la que aparece en el mismo espacio, en la misma búsqueda.

Hay también evidencia de investigación. Un estudio publicado en el Journal of Marketing en 2024 analizó tres años de reservas de seis hoteles de gama alta de cadenas conocidas, en seis ciudades de Estados Unidos, junto con sus reseñas y las de sus competidores. El resultado se refiere a hoteles, pero el principio vale para cualquier negocio con competidores en la misma zona: en las elecciones de los clientes pesan también las reseñas de los demás.

Los autores extraen una indicación para los directivos: evaluar y mejorar las propias puntuaciones en relación con la competencia. Para una red de sedes el paso siguiente es hacerlo en cada sede, porque los competidores cambian de una calle a otra.

¿Quiénes son los competidores de una sede?

Es la pregunta de la que depende todo lo demás, y la respuesta cambia según el sector. Los competidores de una sede son los negocios que el cliente considera como alternativa en el mismo momento de elección: misma categoría o categoría cercana, misma área de atracción. Para una farmacia de barrio el área puede ser de unos cientos de metros; para un concesionario o una clínica especializada, de varios kilómetros; para una oficina bancaria cuenta el municipio o el barrio en el que el cliente vive o trabaja.

Dos criterios ayudan a elegir de forma coherente en toda la red. El primero es la categoría: los negocios que aparecen en las mismas búsquedas que la sede, a menudo porque usan la misma categoría principal en Google. En este punto las redes suelen tener confusión en sus propias fichas, como explicamos en el artículo sobre las categorías de la ficha de Google. El segundo es la zona: un radio o un área definidos por tipo de sede, iguales para todas las sedes del mismo tipo. Una sede en el centro de la ciudad y otra en un centro comercial pueden necesitar radios distintos, pero dos sedes en el centro de la ciudad, no.

En la práctica conviene partir de un grupo reducido, de tres a cinco competidores por sede, elegidos con las mismas reglas en todas partes. Un grupo demasiado amplio diluye la comparación con negocios que el cliente no considera; un grupo elegido a mano, sede por sede, hace que las comparaciones no sean equiparables entre sí. Las demás sedes de la misma marca se dejan fuera del grupo de competidores: la comparación interna de la red es otra lectura, útil pero distinta.

Qué comparar, además de la valoración

La valoración media es el indicador más visible y el que menos dice por sí solo. Una comparación útil reúne indicadores de reputación y de presencia, calculados de la misma forma para la sede y para sus competidores.

De todos ellos, el dato que más a menudo cambia la lectura es el de las reseñas recientes. Una sede puede tener una valoración histórica más alta que sus competidores y una evolución de los últimos meses más baja: es la señal de que la ventaja se está agotando. El caso contrario es igual de frecuente: una sede con una valoración histórica floja que en los últimos meses recibe mejores reseñas que quienes la rodean.

Los temas explican el porqué de las diferencias. Si los clientes de una sede hablan de esperas y los de los competidores no, la distancia en la valoración tiene una causa concreta sobre la que trabajar. Para compararlos hacen falta los mismos temas, aplicados a las reseñas de la sede y a las de los competidores: cómo construirlos se explica en el artículo sobre el análisis de reseñas por temas y sentimiento.

¿Un 4,3 es bueno o flojo?

Depende de la zona. Tomemos un ejemplo ilustrativo: tres sedes de la misma red, todas con una valoración de 4,3. La primera tiene alrededor competidores con una media de 3,9 y es la mejor valorada de su barrio. La segunda tiene competidores alineados, en torno a 4,3, y no tiene ventajas ni desventajas. La tercera está rodeada de negocios con una media de 4,7: para el cliente que las ve una al lado de otra es la opción menos convincente.

En la media de la red las tres sedes son idénticas. En el benchmarking por sede la tercera pasa a ser una prioridad y la primera, un caso del que aprender. Por eso el resultado más útil de la comparación es la distancia de cada sede respecto a sus competidores, en cada indicador, junto con su tendencia: una distancia que se reduce o crece con el tiempo dice más que un valor tomado en un solo mes.

Leer las distancias por zona ayuda además a separar los problemas locales de los organizativos. Si en una zona casi todas las sedes están por debajo de los competidores en el mismo tema, la causa probablemente no está en cada sede. Es una interpretación, no una medida: hay que contrastarla con quien gestiona la zona.

Los errores más comunes

El primer error es comparar la red con una media nacional o sectorial. El cliente de una sede de Valladolid no elige entre esa sede y la media española: elige entre esa sede y las dos o tres alternativas que tiene a pocos minutos. Las medias sectoriales sirven para situarse, no para decidir dónde intervenir.

El segundo es elegir mal los competidores. Pasa cuando se incluyen solo las grandes marcas conocidas y se olvidan los independientes fuertes de la zona, que a menudo tienen valoraciones altas y muchas reseñas. O cuando se comparan negocios de categorías distintas, que el cliente no considera alternativas.

El tercero es comparar periodos o fuentes distintos: las reseñas de la sede de los últimos seis meses con la valoración histórica de los competidores, o solo Google para la sede y solo Tripadvisor para los competidores. Las reglas tienen que ser las mismas para todos; qué plataformas considerar depende del sector, como explicamos en el artículo sobre las plataformas de reseñas que conviene cubrir.

El último es tratar el benchmarking como un ejercicio puntual. Una comparación hecha una vez al año retrata una situación que mientras tanto ha cambiado: competidores que abren o cierran, sedes que cambian de responsable, temas que surgen.

¿Cada cuánto repetir la comparación?

Una cadencia que funciona en las redes tiene tres niveles. Los indicadores de cada sede frente a sus competidores se actualizan cada mes, porque las reseñas recientes cambian deprisa. La lectura por zona, con los temas recurrentes y las distancias que crecen, se hace cada trimestre, junto con los responsables de zona. La lista de competidores de cada sede se revisa al menos una vez al año, y enseguida cuando en la zona abre o cierra un negocio relevante.

La cadencia cuenta también para medir las intervenciones. Si una sede trabaja en los tiempos de espera, la comparación con los competidores a tres y a seis meses dice si la distancia se ha reducido. Los indicadores que hay que seguir en el tiempo son los mismos que tratamos en el artículo sobre los KPI de la gestión de reseñas.

De la comparación a las decisiones

El benchmarking produce un mapa de distancias. Por sí solo no dice por dónde empezar: una sede 0,4 puntos por debajo de sus competidores en una zona con mucho tráfico pesa más que una sede 0,6 por debajo en una zona marginal. El paso siguiente es reunir distancia respecto a los competidores, distancia respecto a la media de la red, tendencia y peso de la sede, y es el método que describimos en el artículo sobre qué sedes mejorar primero.

El resultado final debería ser breve: pocas sedes, pocos temas, un responsable y una fecha para cada uno. La comparación con los competidores sirve para elegir bien, no para producir un informe más largo.

Los ejemplos numéricos del artículo son ilustrativos y no se refieren a un cliente.