Quali sedi sistemare per prime: un metodo per la rete

In una rete con decine o centinaia di sedi la domanda di chi guida le operations è sempre la stessa: da dove cominciamo? La risposta breve è questa. Si parte dalle sedi che sono lontane sia dalla media della rete sia dai concorrenti che hanno intorno, perché sono deboli per gli standard interni e per il mercato in cui il cliente sceglie. Dentro questo gruppo si ordinano le sedi per tendenza e per temi ricorrenti nelle recensioni, e si chiude con pochi interventi, ciascuno con un responsabile e una scadenza.

In questo articolo spieghiamo come costruire la matrice a due assi, cosa fare in ciascuno dei quattro quadranti, come usare i criteri secondari e come evitare che la lista delle priorità diventi una lista di desideri. Il metodo vale per qualunque rete: negozi, filiali, cliniche, palestre, ristoranti.

La prioritizzazione delle sedi è il metodo con cui una rete decide quali punti vendita seguire per primi, incrociando la distanza di ogni sede dalla media della rete con la sua distanza dai concorrenti vicini e ordinando i casi per tendenza e temi ricorrenti.

Perché la classifica delle sedi peggiori non basta?

Il modo più diffuso di scegliere le priorità è ordinare le sedi per voto medio e prendere le ultime dieci. È semplice, ma confonde due situazioni molto diverse. Per fare un esempio illustrativo, una sede a 3,9 in una zona dove i concorrenti stanno tutti intorno a 3,7 è la migliore scelta disponibile per il cliente di quel quartiere. Una sede a 4,2 circondata da attività a 4,6 perde ogni giorno clienti che la confrontano con i vicini, anche se nella classifica interna sembra in buona salute.

C'è poi il problema opposto, quello delle medie che si compensano. Già a livello di area, due sedi con andamenti opposti producono un dato aggregato stabile. NielsenIQ lo descrive per l'analisi delle vendite per punto vendita: se si guarda solo l'aggregato, due negozi con tendenze opposte «si annullano a vicenda» e la performance frammentata resta nascosta (NielsenIQ, 2021). Lo stesso vale per la reputazione, ed è il motivo per cui nel metodo della local intelligence la lettura parte da come le sedi si distribuiscono intorno alla media.

Infine, il voto che conta per il cliente è quello che vede accanto ai concorrenti nel momento della ricerca. Google indica tra i fattori del posizionamento locale l'evidenza di un'attività, e precisa che un numero più alto di recensioni e di valutazioni positive può migliorarne il posizionamento (Google, Guida di Google Business Profile). Ne abbiamo parlato nell'articolo su recensioni e local SEO. Una classifica tutta interna non vede questo confronto.

I due assi della matrice

Il primo asse è la distanza dalla media della rete: il voto della sede meno il voto medio delle sedi confrontabili. Nelle reti molto eterogenee conviene usare la media dell'area o del format, così una sede di centro commerciale si confronta con altre sedi di centro commerciale. Questo asse dice quanto la sede si allontana dagli standard che il brand riesce a ottenere altrove.

Il secondo asse è la distanza dai concorrenti vicini: il voto della sede meno il voto medio delle attività della stessa categoria nella sua zona. Scegliere bene i concorrenti è metà del lavoro, e lo spieghiamo nell'articolo su come fare il benchmark con i concorrenti per ogni sede. Questo asse dice come la sede appare al cliente che la confronta con le alternative.

Perché il confronto sia corretto, entrambi gli assi vanno calcolati sullo stesso periodo, per esempio gli ultimi dodici mesi, e con una soglia minima di recensioni. Una sede con otto recensioni può passare da 4,6 a 3,9 con due giudizi negativi (esempio illustrativo), quindi va segnalata a parte e tenuta fuori dalla matrice.

Cosa fare in ciascun quadrante

I quattro quadranti non sono giudizi sulle persone che lavorano in sede. Sono quattro situazioni diverse, che chiedono risposte diverse e spesso coinvolgono funzioni diverse dell'azienda.

Il quadrante più trascurato è quello delle sedi con concorrenza più forte. Nei report interni queste sedi risultano sopra la media, quindi non attirano attenzione. Eppure è lì che si perdono clienti senza accorgersene: i temi delle recensioni dei concorrenti dicono spesso cosa manca, che sia un orario più ampio, un servizio in più o tempi di attesa più brevi.

Anche il quadrante delle sedi da studiare va usato. Le sedi migliori della rete sono la prova che uno standard più alto è possibile nelle stesse condizioni, e i temi positivi delle loro recensioni indicano quali pratiche replicare.

Tendenza e temi ricorrenti: i criteri secondari

Dentro il quadrante delle sedi da sistemare per prime ci possono essere molte sedi. Per ordinarle servono due criteri secondari.

La tendenza confronta il voto degli ultimi tre mesi con quello degli ultimi dodici. Due sedi nella stessa posizione della matrice possono muoversi in direzioni opposte: una sta recuperando dopo un cambio di responsabile, l'altra sta peggiorando da un trimestre. La seconda viene prima, perché il problema è in corso e le recensioni nuove continuano ad arrivare.

I temi ricorrenti dicono cosa sistemare, e quindi se l'intervento è possibile. Se in una sede i clienti parlano soprattutto di attese e cortesia, l'intervento è sulla sede: turni, formazione, organizzazione. Se parlano di prezzi o di assortimento, la leva è spesso della sede centrale. Lo stesso tema in molte sedi di un'area segnala un problema di organizzazione più che di singoli punti vendita. Come leggere i temi è spiegato nell'articolo sull'analisi delle recensioni per temi e sentiment.

A parità di posizione, tendenza e temi, entrano in gioco due criteri pratici: il peso della sede (traffico, fatturato, importanza strategica, visibilità della zona) e la facilità dell'intervento. Una correzione che richiede un cambio di turni si fa in due settimane; una ristrutturazione richiede un budget e mesi di lavoro. Tutte e due vanno decise, ma la prima non deve aspettare la seconda.

Nell'esempio illustrativo la matrice riduce 140 sedi a 17 casi, e i criteri secondari a 6. Sei sedi si possono seguire una per una nel trimestre, con visite, azioni e controlli. Diciassette no.

Pochi interventi, con un responsabile e una scadenza

Una lista di priorità è utile solo se diventa una lista di interventi. Per ogni sede scelta conviene scrivere una riga sola, che contenga sei elementi:

• la sede e il quadrante in cui si trova;
• il tema da correggere, con due o tre recensioni recenti che lo rappresentano;
• l'azione concreta, descritta in modo che si possa verificare;
• il responsabile, indicato per nome;
• la scadenza;
• l'indicatore da ricontrollare e la data del controllo.

L'indicatore va scelto prima di intervenire. Se il tema è l'attesa, si guarda la quota di recensioni che citano l'attesa con tono negativo, non solo il voto medio, che si muove più lentamente. Quali indicatori usare ai diversi livelli della rete è il tema dell'articolo sui KPI del review management.

Molte azioni partono da una visita dell'area manager. Come prepararla con la scheda della sede, le domande da fare al responsabile e il controllo a distanza di qualche settimana è spiegato nella guida alla visita in sede con i dati.

Ogni quanto rifare la classifica?

Una cadenza trimestrale è un buon punto di partenza per la matrice completa: dà il tempo alle recensioni nuove di accumularsi e agli interventi di produrre effetti. Le sedi del quadrante da sistemare per prime si seguono invece ogni mese, con un controllo dei temi e delle recensioni senza risposta.

Due errori da evitare quando si rifà la classifica. Il primo è cambiare il periodo o i concorrenti di riferimento da un trimestre all'altro: la sede si sposta nella matrice per come è cambiato il calcolo, non per come è cambiata la sede. Il secondo è togliere una sede dalla lista appena il voto risale di un decimo. Uno spostamento piccolo su poche recensioni può essere rumore; conviene aspettare che il tema corretto smetta di comparire nelle recensioni recenti.

Con il tempo la matrice diventa anche una misura del lavoro fatto: quante sedi sono uscite dal quadrante critico, in quanto tempo, con quali interventi. È un dato che parla a operations, marketing e direzione con lo stesso linguaggio.

Gli esempi numerici dell'articolo sono illustrativi e non si riferiscono a un cliente.